Las empresas deben sobrerreaccionar ante COVID-19: Parte IV
En la primera parte de este artículo hablamos sobre la necesidad de entender que, para enfrentar los retos que impone la pandemia, las empresas tienen que ir más allá de la resiliencia para llegar a la antifragilidad.
Para alcanzar el nivel de antifragilidad, en la segunda parte señalamos que los colaboradores, el principal recurso de la organización, deben cumplir con la frase: ‘Personas correctas en puestos correctos’; la compañía debe brindar espacios para que las personas desarrollen actividades relacionadas con sus habilidades innatas.
En la tercera parte señalamos que los grandes gerentes son personas que hacen bien las cosas y los líderes son personas que hacen lo correcto. Esta combinación es esencial para crear una fuerza de trabajo comprometida.
En esta cuarta y última parte del artículo hablaremos de la importancia de un proceso de ventas que, como diría el ingeniero japonés Taichi Onno, debe ser logrado por todos:
“Procesos brillantes que puedan ser ejecutados por personas promedio. No procesos complicados que requieren genios para poder ser ejecutados”.
Los cambios en el entorno en el que se desenvuelven las empresas generan mercados que paulatinamente ganan poder. Influyen aspectos mercadológicos, macroeconómicos, demográficos, sociales y políticos, tanto nacionales como internacionales, pero quizás lo que más complica las cosas es la competencia en aumento, que es fuerte, agresiva, cambiante y está basada en una guerra de precios.
Esto nos hace concluir que los clientes actuales presentan las siguientes características:
- Están cada vez más informados sobre lo que piensan comprar
- Tienen cambios constantes en sus motivadores de compra
- Desean que sus expectativas sean comprendidas, satisfechas y rebasadas
- Tener muchas alternativas de proveedores los hace ser exigentes y cautelosos con su dinero
- Tienden a no ser fieles a un proveedor o marca
Todo esto nos obliga a reconocer:
- Que el poder está del lado de nuestros posibles clientes actuales y futuros
- Que las razones y las emociones que impulsan a nuestros posibles clientes a comprar se ven constantemente influenciadas por los cambios en el entorno en el que vivimos
- Que el futuro de la organización está en riesgo
Las principales características de un proceso profesional de ventas so
Primera
El diseño del proceso debe hacerse desde el punto de vista del cliente. Es necesario preguntarse: ¿qué es lo que el cliente requiere de nuestro proceso?, en vez de: ¿cómo queremos que se hagan las cosas internamente?
Segunda
Como resultado de lo anterior, el proceso debe orientarse a generar relaciones de confianza a largo plazo con los clientes, ya que esto genera recomendaciones, la mejor fuente de prospectos nuevos.
En este sentido, resulta de particular importancia el ejercicio de los cuatro valores más apreciados por los clientes según los resultados de las investigaciones de la organización Gallup.
Exactitud
Los clientes esperan encontrar aquellas cosas que necesitan y/o desean, exactamente como las necesitan y/o desean. Por ejemplo, ¿qué caso tiene que el restaurante tenga su cerveza favorita, si el líquido está caliente?
Disponibilidad
Un cliente espera que el hotel le asigne la habitación reservada y no tener problema en la exactitud de los consumos de las facturas.
Las soluciones para entregar exactitud y disponibilidad son fáciles de copiar por la competencia, ya que generalmente son tecnológicas o metodológicas, pues satisfacer estas expectativas no representa una ventaja competitiva real, más bien, lo que se logra es evitar la insatisfacción de los clientes.
Entregar estos valores es importante, pero no suficiente. Si la empresa falla aquí constantemente, los clientes terminaran por irse, aún por encima de una amabilidad y cortesía extremas.
Los dos niveles siguientes están reservados para las empresas que, al escuchar y cuidar de sus clientes, generan en ellos a sus mejores promotores de ventas.
Alianza
Los clientes esperan ser realmente escuchados y recibir respuesta a sus inquietudes; sentir que la empresa está de su lado, esperan encontrar un aliado en cada persona que los atiende. Un cliente que se siente comprendido está a un paso de la satisfacción real.
Asesoría
La empresa pasa de ser meramente vendedora a ser una asesora. Es allí cuando los clientes se sienten íntimamente ligados a una organización que los ayuda a aprender. El aprendizaje engendra lealtad. Esa sensación de alianza y asesoría está en manos de los empleados que tratan clientes, minuto a minuto.
Tercera
De sencilla ejecución. Un proceso brillante que permita a la gente promedio un alto desempeño, en vez de un proceso complejo que requiera gente brillante para un desempeño promedio.
Cuarta
Debe ser formal. Un conjunto de directrices a respetar por toda la organización, particularmente por los que interactúan directamente con los clientes. Debe comunicarse adecuadamente, incluyendo acciones —más que discursos—de respeto y apoyo al proceso que se inician desde la alta dirección.
Quinta
Debe ser específico. Obedece a las características de cada empresa en particular, como el número de empleados, productos y servicios que vende, infraestructura y a sus posibles clientes.
Sexta
Debe ser detallado. Las principales cosas de ‘hacer’ y ‘decir’ están detalladas; se improvisa poco. ¿Quién dice/ hace qué?, ¿cómo lo dice/ hace?, ¿cómo se miden los resultados de cada paso?
Séptima
Debe ser consistente. Todo el mundo ejerce los pasos que les corresponden en forma constante. Apegarse a lo que indica el proceso, no improvisar para tratar de vender, que es lo más común.
Considere la persistencia de una mentalidad económico-financiera de inmediatez, que se pone por encima de la necesidad de crear valor para el mercado; la orientación a solamente vender a toda costa sigue siendo la meta, y a como están las cosas, ese objetivo resulta insuficiente.
Al no modificar sustancialmente la actuación de la empresa de una economía basada en la información y el conocimiento, se produce una cascada de decisiones incorrectas de estrategias que llevan a consecuencias incorrectas. Se crea un caldo de cultivo para generar problemas. Se incurre en el error de atacar los efectos, no las causas, se tiende a ‘apagar el fuego’.
La empresa puede verse con inventarios de productos de excelente calidad o de tecnología de punta —o ambas—, pero con la urgencia de destinar recursos para deshacerse de ellos: ‘¡Vendan lo que hay!’; se tiende a lo impulsivo, a lo caprichoso y a la presión: ‘¡Háganlo así porque lo digo yo!’; se genera una situación de caos: ‘¡Resuélvanlo como sea pero resuélvanlo ya!’.
Comúnmente las mejoras que se logran no son definitivas, amplias o importantes, y cuidado, producen el peligroso espejismo de ‘Estamos mejorando, sigamos por este camino’.
Son muchas las organizaciones que no se encuentran debidamente preparadas para enfrentar prospectos poderosos, pues no cuentan con un proceso de ventas, mucho menos uno que se acerque a lo profesional.
Si usted pregunta a una persona del área comercial de alguna empresa, si cuenta con un proceso de ventas, los tipos de respuesta que más escuchará serán algo parecido a: ‘Claro que tenemos un proceso de ventas; buscamos a un posible cliente, le explicamos nuestros productos y servicios, le damos un buen trato y hacemos lo posible para cerrar la venta’, o ‘Sí claro, en algún lugar tengo la carpeta de nuestro proceso de ventas’.
El proceso profesional de ventas al que nos referimos en este artículo está muy alejado de ese tipo de descripciones.
Por último, pienso que merece una mención importante el aspecto de las fortalezas de las personas ya que las empresas siguen haciendo contrataciones que resultan equivocadas. Esto sucede por varios factores, pero los principales son el desconocimiento o la confusión en lo que se refiere a los talentos.
La empresa sigue cayendo en la sabiduría convencional propuesta por algunos autores ‘magos’, por lo que cree en algunos mitos, como aquel que dice que cualquier persona puede tener éxito en ventas si se le capacita y se esfuerza lo suficiente.
Ya Tony Rutigliano y Benson Smith nos dicen que, con base en investigaciones de la organización Gallup, los malos vendedores son inmunes, tanto al garrote como a la zanahoria, en su libro ‘Descubra sus fortalezas en ventas’.
Cuando no hay talento vendedor, los resultados pueden llegar a ser calificados como buenos; sí claro, nos referimos a los resultados después de esfuerzos considerables. El asunto es que esos resultados ‘buenos’ no son suficientes para conquistar a un mercado hipercompetido y lleno de posibles clientes poderosos; es necesario ir en la búsqueda de resultados excepcionales. Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente.
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