Las empresas deben sobrerreaccionar ante COVID-19: Parte III
En la primera parte de este artículo hablamos sobre la necesidad de entender que, para enfrentar los retos que impone la pandemia, las empresas tienen que ir más allá de la resiliencia para llegar a la antifragilidad. Revise siguiendo este link dando clic aquí.
Para alcanzar el nivel de antifragilidad, en la segunda parte señalamos que los colaboradores, el principal recurso de la organización, deben cumplir con la frase: ‘Personas correctas en puestos correctos’, esto es, la compañía debe de brindar espacios para que las personas desarrollen aquellas actividades alineadas a sus habilidades innatas. Da clic aquí.
En esta tercera parte hablaremos de los grandes gerentes. Según Warren Bennis & Burt Nanus:
“Los gerentes son personas que hacen bien las cosas y los líderes son personas que hacen lo correcto”.
La selección y el desarrollo de gerentes excepcionales y el aprovechamiento del potencial de cada persona son las dos claves para lograr el compromiso de los empleados con su trabajo. La forma como los colaboradores se sienten acerca de sus puestos de trabajo depende de su jefe directo. El desempeño está particularmente relacionado con el verdadero interés del supervisor en el desarrollo de su equipo y con el reconocimiento que le otorga. Los gerentes apropiados son absolutamente esenciales para crear una fuerza de trabajo comprometida. Si la empresa selecciona a las personas adecuadas para dirigir y alentar ganará terreno en la carrera hacia el éxito.
Los gerentes más destacados del mundo al parecer no tienen mucho en común; difieren en edad, sexo y raza, sus estilos son muy diferentes y ponen la mira en metas diferentes. Sin embargo comparten un rasgo que los caracteriza: no dudan en romper todas las reglas de la ‘Sabiduría convencional’.
Todos los que terminaron por ser el centro de atención de las investigaciones de Gallup eran invariablemente los que se destacaban convirtiendo el talento de sus empleados en desempeño. Saben que enfocarse en las debilidades de las personas no funciona, que los puntos débiles no pueden mejorar mucho, pero que las fortalezas pueden desarrollarse continuamente. Por su parte, en su visión de lo que para ellos es ‘lo normal’, la mayoría de los gerentes se enfoca en aquello que el empleado ‘no hace muy bien’, lo que crea trabajadores no comprometidos o, peor aún, desconectados emocionalmente de su actividad. Ninguna empresa ha llegado lejos bajo este enfoque.
Los gerentes exitosos planean el desarrollo en torno a las fortalezas de cada empleado. Saben que nada motiva más a una persona que dedicarse a aquello ‘que sabe hacer muy bien’. No es el dinero, ni los beneficios que ofrece la empresa y mucho menos los consejos de un ‘orador motivacional’.
Además, los equipos que trabajan desde sus fortalezas aportan significativamente a la creación constante de clientes que recomiendan positivamente a la empresa -de hecho es lo único que garantiza una actividad óptima en cualquier área-. Solo los grandes líderes de negocios pueden tender los cables del pensamiento basado en las fortalezas en toda la organización para asegurarse de contratar a las personas adecuadas para ser gerentes.
Las cuatro llaves
No es posible conformar un equipo de trabajo excepcional seleccionando a la gente con base en su experiencia, inteligencia y determinación. Definir los pasos a seguir y corregir las debilidades de una persona no es la manera más eficaz de generar un desempeño sostenido. Y preparar a alguien para el siguiente peldaño de la escalera es interpretar equivocadamente la esencia del ‘desarrollo’. Los gerentes excepcionales comparten un conocimiento revolucionario: ‘La gente no cambia mucho. No hay que perder el tiempo tratando de meter en esa mente lo que quedó afuera, por el contrario, hay que utilizar lo que quedó adentro. Esto de por sí ya es difícil’.
Al aplicar este conocimiento a las cuatro actividades medulares de su papel catalizador, el resultado es el siguiente:
- Cuando seleccionan a alguien lo hacen con base en el talento. No con base en la experiencia, la inteligencia o la determinación.
- Cuando establecen expectativas definen los resultados esperados. No los pasos indicados.
- Cuando motivan a alguien se concentran en las fortalezas. No en las debilidades.
- Cuando desarrollan a alguien le ayudan a encontrar la concordancia perfecta con aquello para lo que es ‘bueno por naturaleza’. No el siguiente peldaño de la escalera.
Las investigaciones de la Organización Gallup concluyen que los gerentes excepcionales cuentan con los siguientes talentos esenciales:
- Motivan a cada empleado a comprometerse convincente-mente con la misión y con la visión
- Tienen la asertividad para impulsar los resultados y la capacidad de superar la adversidad y la resistencia
- Crean una cultura de rendición de cuentas claras
- Construyen relaciones que crean confianza, el diálogo abierto y total transparencia
- Toman decisiones en base a la productividad, no en la política
Los líderes admirados
Gallup no representa al único faro no convencional que guía a los grandes gerentes. Su personalidad está alineada con las principales características de los líderes admirados según las investigaciones de The Pacific Center for Leadership:
- Honestos
- Visión al futuro
- Inspiradores
- Competentes
- Imparciales
Cascada de consecuencias deseadas
Los gerentes representan al menos el 70 por ciento de la varianza en las puntuaciones de compromiso de los empleados. Cuando las empresas logran aumentar su número de directivos con los talentos adecuados llegan a duplicar la tasa de empleados comprometidos alcanzando en promedio ganancias por acción 147 por ciento más altas que las de su competencia. Las consecuencias más importantes derivadas del enfoque en las fortalezas que caracteriza a los gerentes excepcionales son:
- Se crea una cultura del talento y las fortalezas orientada a seleccionar a las personas correctas y ubicarlas en los puestos correctos. (En lugar de perder tiempo, energía y dinero en seleccionar a los empleados equivocados para luego tratar de enseñarles a ser lo que no son)
- Los procesos resultan brillantes, lo que permite a la gente promedio un alto desempeño. (En lugar de procesos complejos que requieren gente brillante para lograr un desempeño mediocre)
- Disminuyen los contratiempos y existe una mayor capacidad para controlarlos. (No se hace necesario apagar el fuego una y otra vez)
- El clima organizacional es emotivo, combatiente y orientado a la alta productividad. Se genera la capacidad para superar la adversidad y la resistencia. La rendición de cuentas es clara y de total transparencia. (En lugar de un escenario de lo impulsivo, lo caprichoso y de la presión, ¡Háganlo así porque lo digo yo!, ¡Véndanlo como sea pero véndanlo ya!)
- Aumentan los niveles de compromiso de los empleados, hay una mayor satisfacción en el trabajo y una mejor calidad de vida
- Se impulsan los resultados. La organización prospera y obtiene ventajas competitivas significativas, principal-mente clientes que la recomiendan, lo que trae como consecuencia más ventas e incrementos relevantes en la rentabilidad y en la productividad
- Se crean perspectivas de sustentabilidad para el futuro
Es necesario:
- Reconocer que la forma como se han estado haciendo las cosas es desacertada, y ‘desaprender’ lo convencional para poder aprender ‘lo correcto’. Este es el primer gran reto a enfrentar para poder enfocar a la empresa en el aprovechamiento del verdadero potencial de las personas, de sus habilidades naturales y en la forma de canalizar su energía.
- Poner el énfasis en el talento, potenciar aquello que cada quien hace mejor que otros ya que eso es lo único que garantiza una actividad óptima en cualquier área.
- Cambiar la forma como los empleados son reclutados, posicionados en sus roles, reconocidos y, más aún cómo son liderados para asegurar que se involucren emocionalmente; solo así es posible conseguir ese tipo de colaboradores que son el alma de la organización, que generan productividad, rentabilidad y clientes, y que presentan los menores índices de rotación y ausentismo y una mayor seguridad en el trabajo.
- Orientar a la organización completa hacia la creación constante de clientes-recomendadores, ya que son ellos el verdadero combustible del crecimiento sostenido y el principal ingrediente para construir perspectivas de sustentabilidad para el futuro.
- Replantear la esencia de la empresa hacia: Un conjunto de predisposiciones naturales de sus integrantes orientado a alcanzar la perfección.