El factor fundamental: los clientes promotores son el futuro de una empresa
“Por encima del marketing, de las promociones e incluso del precio, los clientes promotores son los que constituyen el combustible del crecimiento sostenido de las empresas”
(Marcus Buckingham & Curt Coffman en su libro Primero, rompa todas las reglas)
Donde radica lo que es verdaderamente importante respecto a la permanencia de un negocio es en los diversos tipos de interacciones que se presentan entre la empresa y el cliente; es en cada uno de esos momentos donde se construye verdaderamente o se destruye la vida futura de la compañía, creando o no clientes promotores.
El factor fundamental consiste en generar experiencias mutuamente satisfactorias que rebasen las expectativas tanto del cliente como de los accionistas, directivos y empleados de la empresa en forma constante; todo ello orientado a la creación de clientes promotores.
Cuando una empresa genera experiencias únicas y sorprendentes, construye relaciones de confianza, que son indispensables en las relaciones humanas a largo plazo y, por lo tanto, en la permanencia de los negocios.
La búsqueda de clientes promotores requiere más de los conocimientos, habilidades y talentos de las personas que de las inversiones en activos fijos, lo cual pasa desapercibido al enfocarse exclusivamente en la inmediatez, en lo económico y en lo administrativo, pero desarrollar clientes promotores es la gran directriz, por lo que es necesario orientar a toda la empresa hacia el mercado y convertirla en un gran departamento de marketing.
La información realmente valiosa
De acuerdo con Tony Rutigliano y Benson Smith en su libro Descubra sus fortalezas de ventas:
“La investigación indica que buena parte de lo que se ha escrito sobre ventas tiene poca relación con los factores verdaderamente importantes […] La mayoría de los gerentes y algunos ‘escritores magos’ están completamente equivocados sobre lo que se necesita para tener un desempeño sobresaliente en ventas. No existe un polvo mágico para transformar en buenos vendedores a quienes no lo son; los malos vendedores permanecen inmunes tanto al garrote como a la zanahoria […] El mito de que cualquier persona puede vender, siempre y cuando se esfuerce y tenga la capacitación suficiente, aflora frecuentemente. Desafortunadamente esas nociones erróneas se han tomado como base para la gestión de ventas, obstaculizando la productividad de los vendedores. Los mitos se las arreglan para perdurar en contra de la razón y de la evidencia”.
En los últimos años, algunas organizaciones y personalidades mundialmente reconocidas han publicado información contundente en relación con el mundo de los negocios: las acciones principales, los criterios, normas y estrategias que rigen a las empresas excepcionales. Nos referimos particularmente a los estudios, conceptos y resultados de investigaciones de:
- La organización Gallup
- Jim Collins
- Philip Kotler y Theodore Levitt
- Daniel Kahneman, premio Nobel de economía en 2002
- John Forbes Nash Jr., premio Nobel de economía en 1994
- Eric Berne
La ayuda se encuentra ahí, aunque muchos líderes de negocios no han sabido escucharla porque están perdidos en la gestión de lo incorrecto y otras veces están intentando arreglar las cosas con conceptos y estrategias que más que eso son moda o soluciones incompletas.
Las acciones críticas
La información contundente revela que, para que la empresa pueda lograr resultados que tengan perspectivas de sustentabilidad para el futuro, debe hacer esfuerzos consistentes centrados en lo siguiente:
Acción crítica I
Reconocer que el principal objetivo de la empresa es generar experiencias mutuamente satisfactorias que rebasen las expectativas tanto del cliente como de los accionistas, directivos y empleados de la empresa en forma constante; todo ello orientado en crear clientes promotores
Aceptar esto es crucial, pues desconocer este factor fundamental provocará que la empresa siga centrándose en lo secundario —aunque se piense que no es así— y en tratar de controlar los problemas que ella misma se ha estado generando por años. La empresa seguirá agonizando lenta e imperceptiblemente; llegará el día con la inevitable noticia tarde o temprano.
Acción crítica II
Reconocer que el poder está del lado del cliente. El dinamismo del entorno en que se desenvuelven las empresas y los mercados ha generado una hipercompetencia caracterizada por una creciente aparición de competidores y por el flujo constante de información —especialmente de internet—; esto trae como consecuencia clientes que:
- Están muy informados sobre lo que compran
- Tienen cambios constantes en sus motivadores de compra
- Son exigentes y cautelosos con su dinero
- Desean que sus expectativas sean comprendidas, satisfechas y rebasadas
- Tienden a no ser fieles a una marca o proveedor
Pocas empresas están realmente preparadas para enfrentar a este tipo de clientes.
Acción crítica III
Desarrollar una cultura de las fortalezas que le permita colocar y mantener a las personas correctas en los puestos correctos, empezando por los líderes de la organización
No se puede construir un futuro halagüeño si las personas tienen que hacer cosas que no concuerdan con sus talentos o que no desean hacer. Por ejemplo, ante la presión por vender, generada por la hipercompetencia, un directivo puede considerar que las bajas ventas se deben a que los vendedores no saben cerrar los negocios, y así, sin mayor sustento, decide enviar a los empleados a un curso sobre el tema.
Sin embargo, no siempre es la solución, mucho menos si no se da seguimiento a ese aprendizaje; las investigaciones nos llevan a pensar que muy probablemente ese directivo no tiene las fortalezas —incluyendo el talento— necesarias para potenciar las de sus vendedores, entonces, ¿la empresa cuenta con un proceso de ventas que sea formal, específico, detallado y consistente, o hace las cosas sobre las rodillas o ‘porque así se ha hecho siempre’ o ‘porque lo digo yo’?
Otro ejemplo: la señorita de la ventanilla bancaria puede tener mucha agilidad para contar el dinero y hacer los cargos y abonos en la computadora, pero, ¿tiene el talento necesario para lograr que los clientes se vayan con una sonrisa de oreja a oreja derivada de una atención excepcional? El objetivo de su trabajo es este último, lo demás son solo habilidades o tareas del puesto, importantes sí, pero no más que la meta principal. Este tipo de confusión persiste día a día, empresa por empresa.
La cultura del factor fundamental implica:
- Un liderazgo discreto y reservado, pero lleno de energía y de una actitud dispuesta a conseguir los resultados
- Una gerencia de asesoría; usar el estilo de preguntar, más que el de decir
- Una orientación hacia la entrega constante del máximo valor posible
- Evitar el desperdicio en todos los aspectos
- La búsqueda de la perfección
Acción crítica IV
Una empresa debe enfrentarse al mercado por medio de una entrega constante del máximo valor posible, así como orientarse a desarrollar clientes fieles, más allá de solo a venderles algo mediante:
- Definir los segmentos a los que puede o quiere aspirar y orientarlos —asesorando el máximo valor que puede entregar la empresa—
- Desarrollar y ejercer un proceso profesional de ventas que sea formal, específico, detallado y consistente desde la perspectiva de los clientes
- El objetivo es sorprender, más allá de satisfacer necesidades
- Alineación total con las cinco dimensiones en ventas:
- La automotivación
- Desarrollar relaciones con los clientes basadas en la confianza
- Comprender y resolver las verdaderas necesidades de los clientes —generalmente el vendedor interpreta las características de lo que el cliente desea como aquello que lo mueve a comprar—
- Generar compromisos con los clientes, negociando o lo que conocemos como cerrar la venta
- Mantener el orden y estructura necesarias para que pueda desempeñar sus actividades en forma óptima
Acción crítica V
En el apartado Acción crítica III comentamos sobre el talento y las fortalezas; ‘hacer lo correcto’ y ‘hacer bien las cosas’, ya que es común encontrar empresas gestionando lo incorrecto, con toda la serie de complicaciones derivadas, por lo tanto, primero hay que decidir qué es lo correcto para luego hacerlo bien, como dice Daniel Kahneman, premio Nobel de economía en 2002:
“No debemos suponer que nuestros juicios son un conjunto de bloques sólidamente estructurados, sobre los cuales basar nuestras decisiones, porque los juicios mismos pueden ser defectuosos. Las organizaciones deben dedicar cierto esfuerzo en estudiar sus procesos de decisión y errores para aprender. Puedo ver muchos factores que actúan contra la posibilidad de que esto esté sucediendo.”
Gestionar lo correcto implica ejercer y mantener actualizada la misión, la visión y los valores, así como el FODA, e implementar el proceso:
- Planear
- Hacer, controlar y medir
- Revisar y aprender
- Ajustar y prevenir
Acción crítica VI
Es necesario enfrentar los problemas directamente o los hechos desnudos, como lo dice Jim Collins. El objetivo es resolver y prevenir problemas, más allá de mejorar continuamente y generar acciones concretas para incrementar el flujo de efectivo.
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