¿Qué métricas ayudan a calcular el progreso o rezago de una empresa?
El dueño de una importante distribuidora de equipos para la industria me solicitó un curso de ventas:
“Mis vendedores no saben cerrar las ventas, no dan seguimiento a los clientes; son unos ineptos”.
Le pedí que antes de impartir la sesión me permitiera obtener una visión de la empresa externamente y accedió. Obtuve información, hablé con varias personas —incluyendo algunos clientes—, hice un perfil de talentos y fortalezas de cada una de las personas del área de ventas y de los puestos clave, apliqué una metodología para descubrir la percepción de todos los empleados respecto a los gerentes y revisé varios documentos con métricas diversas. Preparé un informe y lo presenté.
La situación era grave porque todo partía de dos hechos: la mayoría de los colaboradores no era de aquellos que ‘ponen el alma’ en el negocio y la actuación de los gerentes era considerada como ‘pésima’. Demostré, además, que buena parte de las decisiones había sido errónea y que sus consecuencias se habían multiplicado con el tiempo hasta llegar al siguiente panorama:
- Las ventas siguen bajando
- La competencia sigue llevándose a los clientes; algunos de ellos muy importantes
- Cada vez son más los clientes que se quejan del servicio
- El flujo de efectivo es insuficiente, por lo que sería difícil sostener la guerra de precios por mucho tiempo
- El clima de la organización es conflictivo, pues los gerentes gritan para imponer
- Muy pocas personas están verdaderamente comprometidas con su trabajo, además de que persiste la alta rotación del personal
- Se trabaja bajo mucha presión y con poca efectividad
- Prevalece el desorden
- Las reuniones de trabajo de los ejecutivos se enfocan en resolver problemas que se presentan una y otra vez
- Son prácticamente nulos los resultados de la capacitación impartida y de los programas de mejora que se han tratado de instalar
Informé que un curso de ventas no me parecía la solución correcta, como tampoco lo sería el de liderazgo —que sugirió el empresario al conocer las calificaciones que los empleados habían otorgado a los gerentes—. Insistí en que la empresa debía enfocarse primero en ubicar a los colaboradores en los puestos alineados con sus fortalezas y que para ello sería necesario desprenderse de algunas personas que habían venido destruyendo a la compañía por varios años.
Después se haría énfasis en el ejercicio del liderazgo correcto y en el diseño de procesos formales pero no complicados. Todo ello orientado a la creación constante de clientes que recomendaran a la empresa positivamente y de forma continua.
El empresario insistió en su plan, así que me negué a impartir los cursos y terminó contratando a otro consultor que realizó el curso de ventas y el de liderazgo. Las calificaciones que obtuvo por su actuación fueron aceptables, por lo que concluyeron que el objetivo se había cumplido, pero la situación continuó agravándose y se hizo un nuevo intento, esta vez, bajo la guía de una institución de renombre que dijo que una reingeniería de procesos era la solución.
Esta empresa estableció —a medias— varias métricas y entregó —para justificar su trabajo— una gorda carpeta llena de complicados diagramas de flujo con pasos que nadie ejecutó.
La empresa cerró sus puertas ocho meses después. Veinte años atrás había llegado a ser el orgullo de la marca que representaba.
A muchos líderes de negocio les resulta complicado percibir que la organización está muriendo; más aún, les es difícil aceptarlo. La principal razón es que no cuentan con métricas que señalen las consecuencias para el futuro que se crean con lo que se hace ’hoy’.
No me refiero a los resultados de ventas, rentabilidad o de productividad, mucho menos a la comparación de esos datos con los del pasado porque la mente humana, con el afán de entenderlo todo, los encuentra razonables luego de que ocurrieron.
Sobrestimamos el valor de las explicaciones e infravaloraramos el peso de nuestras malas decisiones y de los efectos futuros no deseados. Nuestra obsesión por modelizar la realidad percibida nos deja poca capacidad para considerar lo que podría cambiar el futuro.
Irónicamente, las métricas que faltan son las más importantes de todas, las que muestran datos confiables relacionados con las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es el porcentaje de clientes que nos recomiendan positiva y negativamente?, ¿por qué?, ¿cuál es la tendencia de esas recomendaciones?
- De cara a enfrentar el reto de crear clientes que nos recomiendan positivamente, ¿estamos en decadencia? y, si es así, ¿en qué etapa nos encontramos?
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